Розничные продавцы об интернет-торговле

5 смертельных заблуждений об интернет-магазинах

Интернет-торговля и традиционная розница —родственные виды бизнеса. Но чего у них больше: сходных черт или разительных отличий?

Обсуждать это почему-то не принято. Кажется, всем и так ясно: вот — торговля в оффлайне, а вот в интернете. И тут и там — покупатель, продавец и транзакция. На этом вопрос обычно закрывается. Но вот уже много лет подряд я вижу, как розничные компании запускают интернет-продажи и терпят неудачу. А где же громкие победы? Давайте разбираться.

Антон Каневский

Art-Fresh Ecommerce Solutions

Скажу прямо: интернет-продажи — совершенно иной бизнес. Тут совсем другие требования к информации, обеспечивающей работу бизнес-процессов. Да и сами бизнес-процессы устроены иначе.

Эту статью я написал по мотивам неоднократных эпизодов общения с владельцами и топ-менеджерами торговых компаний. Большинство из них сетуют на то, что интернет-канал в общем объёме их бизнеса приносит малую выручку, генерируя, при этом убыток или незначительную прибыль.

Чтобы понять почему матёрые коммерческие директора, руководящие десятками магазинов, ошибаются при построении интернет-продаж, предлагаю ознакомиться с их распространёнными заблуждениями, которые мне удалось собрать.

Заблуждение №1

Нет аренды — нет затрат

Давайте представим: у вас точка в торговом центре, а у конкурента точки нет. У вас аренда по 72 000 рублей/м², а у них — каморка в промзоне. Предположим, что объём продаж равный. Чей бизнес эффективнее?

Тут некоторые из скажут, что постановка вопроса несколько странная: для сравнения бизнесов двух компаний маловато данных. Соглашусь. Тогда как вы оцените следующую цепочку рассуждений: «Интернет-торговля имеет меньшие издержки, потому что не тратит деньги на аренду. Отсутствие затрат на аренду — меньшие издержки. Ниже издержки — ниже отпускная цена. Мы бы с удовольствием продавали дешевле, если бы были чистым интернет-магазином»? Типичное рассуждение даже для бывалых для коммерческих директоров. И оно, к сожалению, не выдерживает никакой критики.

Визуализация заблуждения №1 среди коммерческих директоров

Для многих руководителей интернет-магазин видится обычной торговой точкой без необходимости платить арендную плату.

Иметь меньшие постоянные издержки — это здорово. Такой бизнес более устойчив к изменениям рыночной ситуации. Для многих руководителей интернет-магазин видится обычной торговой точкой без арендной платы. Этакий волшебный бонус, способный повысить рентабельность продаж, осчастливить собственника и гарантировать менеджменту желанный бонус в конце года. Почему же волшебства не происходит?

Толковая аренда точки в торговом центре с большой проходимостью обеспечит магазину постоянный трафик. Интернет-магазину, работающему без такой торговой точки придётся решать задачу по привлечению трафика самостоятельно. И здесь тихонько ждёт своего часа первый подводный камень. Затраты на привлечение трафика в интернет-магазин, кажущиеся переменными, спокойно превращаются в такие же постоянные издержки, как и аренда торговой точки. Если источники трафика в интернет-магазине не сбалансированы, он становится зависимым от покупаемого трафика, похуже любого наркомана. В результате, для тех компаний, которые не смогли эффективно решить задачу по созданию сбалансированного потока трафика на свой сайт, мнимое преимущество интернет-торговли превращается в обычный недостаток, свойственный традиционной рознице.

«Трафиковая игла» — это серьёзно. В условиях когда оффлайновые компании не имеют соответствующей экспертизы, а коммерческие директора не имеют реального представления о том, каким образом на их сайте появится естественный трафик, предприятие находится в зоне колоссального риска. Ожидая гарантированных результатов в интернет-продажах, такие компании рано или поздно встают на путь покупки трафика, чем создают постоянные издержки, сопоставимые с арендой торговой точки.

Вывод: Если в зоне вашей ответственности постановка интернет-продаж в компании, помните о том, что покупка трафика сравнима с арендой торговой точки. И только грамотное управление процессом позволит вам превратить эти издержки из постоянных в переменные, какими они и должны быть.

Трафик = аренда? Так быть не должно.

Заблуждение №2

Интернет-продажи прикручиваются к оффлайну при помощи скотча

Когда у компании существует инфраструктура для осуществления продаж, открытие новых каналов часто кажется простой задачей. Что уж говорить про «эти ваши интернеты», в которых даже племянник генерального директора уже давно успешно развивает свой интернет-магазин снастей для рыбалки?

Из опыта общения с директорами я вывел, что люди делятся на две категории. В первую попадают все те, кто ещё не пробовал погрузиться в интернет-продажи и грезит скорой молниеносной победой. Во второй же — те, кто «плавали» и знают десяток самых распространённых причин провала таких проектов. Первые не так интересны, как вторые. Почему? Да потому что им ещё предстоит научиться на своих ошибках за счёт акционеров, которые это обучение оплатят. А что же со вторыми?

Я аккуратно записывал сложности, которые назвали мои собеседники, после чего составил список наиболее распространённых:

Ценовая конкуренция в интернет-продажах.

Канибализация традиционных каналов продаж.

Необходимость учитывать пожелания клиентов при осуществлении доставки заказа: время, место.

Заказы на продукцию, которой нет в наличии, требуют дополнительных затрат на логистику.

Действующие отделы продаж не справляются с дополнительным потоком заказов. Продавцы торговых точек саботируют работу с интернет-заказами, менеджеры не считают их приоритетными.

Всё выглядит логичным, но истинной причины неудачных запусков интернет-продаж в розничных компаниях в этом списке нет. А заключается она в том, что для эффективной работы интернет-канала в продажах, компания должна отвечать совершенно иным требованиям к информации, обеспечивающей бизнес-процессы.

Непонимание одного этого принципа способно погубить любые попытки сделать интернет-продажи способом извлечения прибыли.

Добавочная ценность магазина или то, за что мы платим ему в виде торговой наценки — это знание этого «оптимального цикла поставки» для интересующего нас продукта.

Для розничного клиента, пришедшего на торгoвую точку, стоимость перехода к конкуренту равна физическому перемещению в другой магазин. В интернете же — всего одному клику. Как сказал Якоб Нильсен (который ввёл в обращение термин «юзабилити»): «Бóльшую часть времени, пользователи проводят не на вашем сайте», имея в виду то, что они используют множество сайтов, а ваш — только один из многих. Но что необходимо для того, чтобы пользователь остался на сайте интернет-магазина? Маркетологи называют сотни параметров, но на мой взгляд важнейшим является всего один, и именно он лежит в основе клиентского сервиса. Будь вы хоть на три головы выше своих конкурентов по иным параметрам, пренебрежение им одним, выводит вас из игры. Причём, навсегда. Этот параметр – наличие чистых данных об остатках и ценах. Почему?

Давайте подумаем, какую добавочную ценность для покупателя создаёт торговое предприятие? В нашем контексте, про преимущество в виде удобного расположения торговой точки предлагаю забыть: это же интернет, здесь все магазины расположены одинаково близко. Для простоты также предположим, что все магазины имеют одинаковый доступ к трафику, так как вопрос эффективного привлечения покупательского трафика — это полноценная тема для другой статьи. За что же покупатель платит деньги? Быть может, за товар? Этот ответ не вызывает сомнений, но ведь не товар является параметром, по которому покупатель делает выбор магазина: товар везде одинаковый. Тогда что это, если не товар? Может быть это личное впечатление от продавца, привлекательная цена или скорость доставки? Всё вместе. И объединить это можно в понятие «оптимального цикла поставки».

Магазин знает, где лучше приобрести товар, иначе покупатель покупал бы его напрямую у производителя. Магазин умеет приобрести товар по наилучшей цене, являясь профессиональным закупщиком этой продукции и имея ценовые условия, которые конечный клиент никогда не получит. Магазин умеет в срок и за понятные деньги осуществить всю цепочку логистики от производителя до конечного клиента.

Получается, что добавочная ценность магазина, то, за что мы платим ему в виде торговой наценки — это знание этого «оптимального цикла поставки» для интересующего нас продукта. В итоге покупатель платит магазину за знание или за комплекс знаний, позволяющих приобрести товар.

Разобравшись в сути вопроса, можем ли мы теперь сказать, с чего начинается этот комплекс знаний, за который клиент с радостью нам заплатит? Безусловно, это актуальные данные об наличии и ценах. Суровая интернет-торговля не терпит ситуации, при которой клиент оформляет заказ на отсутствующий товар. Не терпит она и случаев, когда цена заказанного товара требует корректировки после подтверждения менеджером. Цены и остатки на сайте — это святая святых интернет-торговли, и первая задача руководителя интернет-магазина— обеспечить их 100%-актуальность в режиме, близком к реальному времени.

А теперь посмотрим на типичную розничную сеть. Как там обстоит ситуация с «чистотой» данных? Я не сильно удивлю вас, если скажу, что в 90% случаев розничные компании не способны консолидировать данные о текущих остатках продукции на своих же торговых точках? Если вас это удивляет, то вот несколько причин:

1. Отсутствие централизованного автоматизированного учёта в разрезе всех торговых точек.

2. Отсутствие бизнес-процессов, которые обрабатывают данные об остатках на нескольких торговых точках: какая разница, что есть на другой торговой точке, если клиент находится здесь и прямо сейчас?

3 .Отсутствие системы резервирования и партионного учёта.

«Отсутствие чистых данных»— это то, что будет написано на надгробьях большинства интернет-магазинов розничных сетей.

Добавим сюда то, что является высшим пилотажем интернет-торговли — так называемая «торговля с колёс». Продажа товара конечному клиенту с отгрузкой напрямую со склада поставщика снижает требования к объёму оборотных средств. Следовательно, меньше кредитов, ниже стоимость их обслуживания, выше маржинальность. При торговле не со своего склада, мы вообще можем добиваться заоблачной рентабельности по чистой прибыли на уровне 30% и выше. Традиционной рознице такая рентабельность и не снилась! Почитайте отчёты публичных компаний, относящихся к сегменту розничных продаж, и всё поймёте сами.

А как быть предприятию, которое не располагает данными о том, что в наличии на складе поставщика, по какой цене и в какой срок может быть отгружено? Как быть компании, которая не может ответить на эти же вопросы относительно собственных торговых точек? Проектировать и разрабатывать интернет-магазин и пытаться строить новые бизнес-процессы бессмысленно. Сначала у компании в активе должны появиться чистые данные. «Отсутствие чистых данных» — это то, что будет написано на надгробьях большинства интернет-магазинов розничных сетей, которые так и не узнают, что же стало истиной причиной их провала.

Если в этих строках вы узнали себя, то вам наверняка могут быть полезны некоторые рекомендации, которые я могу дать, исходя из своего опыта. Я думаю, что этот список может быть значительно длиннее и отличаться от случая к случаю. Но основные требования неизменны:

Составьте перечень ваших поставщиков с указанием следующих параметров:

Частота обновления данных об ассортименте, остатках и ценах;
способ передачи этих данных (автоматический, по email, телеграфом, почтовым голубем);
уровень логистической неопределённости, включающий в себя как сложность доставки со склада, так и вероятность несоответствия заявленных данных фактическому наличию товара.

Свяжитесь с каждым из них и договоритесь о регулярной автоматической поставке этих данных вам.

Добейтесь от каждого из них понимания того, что вы приобретаете у них эти данные и их товар, а не только товар. Пусть качество их сервиса станет основой для качества вашего сервиса конечному клиенту, ведь вы делаете это ради него.

Вложитесь в интеграцию, чтобы ваша информационная система аккуратно собирала и хранила данные по остаткам и ценам в разрезе каждой товарной позиции, по каждому складу каждого поставщика. Внимание: у этой задачи много подводных камней, связанных с идентификацией товаров. Это тоже тема отдельной статьи.

Выведите на интернет-витрину автоматически рассчитываемые цены, обновляющиеся по мере поступления свежих данных от ваших поставщиков.

В явном виде укажите товары, недоступные для заказа. Для доступных товаров укажите градации приблизительного времени их доставки конечному покупателю. Учтите логистическую неопределённость соответствующего поставщика.

Наслаждайтесь тем, что входите в 10% лучших интернет-магазинов вашей тематики.

Заблуждение №3

Это дорого, лучше добавим стеллажей в магазины

Однажды мой клиент, e-commerce-директор крупнейшей розничной сети в одной из стран СНГ, рассказал мне занятную историю. Попробую пересказать её максимально точно от своего лица.

Тогда мы планировали разработку онлайн-гипермаркета для того, чтобы диверсифицировать их каналы продаж. Надо сказать, что к тому времени было сделано уже достаточно многое: компания эффективно управляла собственными контент-порталами и активно продавала товар онлайн через сеть специализированных интернет-магазинов. По нашим расчётам выходило, что дело верное: запуск гипермаркета позволял нам обслужить значительный сегмент аудитории и существенно увеличить средний чек. Инвестиции проект должен был начать возвращать через полгода, а полностью окупиться уже в середине второго года. Покажите, пожалуйста, торговый бизнес, превосходящий по масштабам ларёк, и имеющий сопоставимый срок окупаемости.

На заседании совета директоров, когда речь зашла об инвестициях, был озвучен разработанный нами финансовый план запуска онлайн-гипермаркета. Далее случилось интересное: слово взял директор розницы, который сказал, что с тем объёмом инвестиций, которые требуются под проект (около $5 млн), он просто добавит стеллажей в свои магазины и в первый же месяц получит более существенный прирост выручки. Инвестиции в онлайн-продажи, с его слов, были просто дорогой игрушкой для менеджмента, не учитывающего интересы акционеров.

Позиция жёсткая, но заслуживает уважения. Ведь задача топ-менеджмента заключается в соблюдении интересов акционеров, которые заключаются в росте капитализации бизнеса и получении дивидендов.

Считать NPV онлайн-бизнеса отдельно от розничной сети в бывшем СССР не очень любят. Да и не просто это. По этой причине прирост капитализации показался руководителю розницы сомнительным, а необходимость осуществления инвестиций снижала свободный денежный поток сети.

Не знаю, были ли установлены дополнительные стеллажи в торговые залы, но урок я тогда извлёк: при подготовке масштабного проекта по изменению структуры бизнеса компании, необходимо оперировать показателями, находящимися на уровень выше, чем операционные. А именно:

Потенциальный рост капитализации (на уровне модели, если компания не является публичной).

Изменение свободного денежного потока совокупного бизнеса.

Lifetime value (LTV) клиента в масштабе всего бизнеса для омниканальных проектов.

Для большинства традиционных торговых компаний интернет-продажи — это канал с неясной отдачей на вложения в силу отсутствия соответствующих компетенций. Слишком много неизвестных для принятия решения: источники трафика, средний чек в новом канале продаж, LTV и тд. Глядя на всё это, менеджмент компании видит дополнительный центр генерирования затрат.

Но только интернет-торговля позволяет использовать в бизнесе такие преимущества:

Торговлю не из фактического товарного остатка, давая компаниям розничной торговли ранее невиданную рентабельность.
Дополнительные продажи продукции, уже находящейся в товарных остатках компании, повышая оборачиваемость и добавляя те критические 3-5 процентов рентабельности, которые ощутимо повышают устойчивость бизнеса.
Увеличенную «площадь соприкосновения» с рынком. Омниканальная модель взаимодействия с клиентом не раз доказала эффективность.

В результате, торговые компании всё-таки выходят в интернет. Часто это происходит только тогда, когда большие возможности уже упущены, и остаются лишь малые. Если вы попали в такую ситуацию, позаботьтесь хотя бы о том, чтобы совершить минимум ошибок на старте. Старайтесь приобрести интегрированное решение задач, а не собирать его самостоятельно из множества элементов.

Заблуждение №4

В интернете дешевле, в оффлайне — дороже

В разное время этим грешили почти все интернет-продавцы. Действительно, почему бы не сыграть в эту игру? В интернете продавать дешевле, чем в оффлайне. Мотивация бывает разной:

Конкуренция в интернете вынуждает компании без явного конкурентного преимущества идти на ценовые уступки, что приводит к разности цен в онлайне и оффлайне.
Более высокая стоимость перехода к конкуренту вынуждает посетителей оффлайновых торговых точек быть менее требовательными к цене.

Так образуется разрыв между ценами в разных каналах продаж одного и того же ритейлера. В этот же момент, образуется и недоверие покупателя, которое со временем будет только расти. Создавая ценовую дифференциацию по каналам продаж, компания автоматически лишает себя шанса на выстраивание длительных отношений с покупателем и гибкое управление его жизненным циклом. Исключения встречаются на рынках, где цена традиционно определяется по соглашению сторон. Например — строительные материалы.

По моему опыту, проблемами ценообразования в различных вариация страдает подавляющее большинство интернет-магазинов розничных сетей. Давайте попробуем разобраться, почему ценовая дифференциация бывает столь губительной.

На зарубежных интернет-рынках часто встречается ситуация, при которой интернет-магазин зарабатывает только на повторных продажах. Иными словами, первая совершенная клиентом транзакция становится для интернет-магазина убыточной. Далее, используя инструменты маркетинга, компания повторно активирует лояльных клиентов, выводя их на повторные покупки. Эта схема точно иллюстрирует то, к чему движется современный e-commerce в условиях растущей конкуренции и удорожания трафика.

В заочном споре за покупателя побеждает компания, которая:

Смогла привлечь клиента для совершения первой покупки. Часто для этого требуется множество контактов в различных источниках, но это тема отдельной статьи.
Смогла не испортить впечатление от оказанного сервиса во время осуществления отгрузки первого заказа.
Смогла превзойти ожидания клиента, сделав его лояльным.
Смогла построить актуальное предложение для второй продажи и донести его до клиента через персонализированную email-рассылку.
Вовлекла клиента в свою программу лояльности, зафиксировав дополнительное конкурентное преимущество.

Для большинства российских интернет-магазинов, описанная схема выглядит усложнённой. А теперь давайте добавим к постановке задачи ещё одно условие: клиент может свободно перемещаться между каналами продаж одной и той же компании. Сегодня покупатель пришёл к вам на торговую точку, а завтра — на сайт интернет-магазина. Послезавтра он зашёл в ваше мобильное приложение. Усложняется ли схема удержания клиента в этом случае?

Взаимодействуя с компанией внутри каждого канала продаж, клиент приобретает некоторый опыт, который позже конвертируется в доверие или недоверие. Мы с вами помним, что переменных в уравнении, описывающем доверие клиента, довольно много, а цена перехода к конкурентам мала: мы же в интернете. Исходя из этого, торговые компании обязаны упрощать применение пользовательского опыта, полученного в традиционном канале продаж, к использованию интернет-магазина. И наоборот. А теперь ответьте себе на вопрос: является ли стоимость продукта частью цепочки принятия решения о покупке? Если так, то не важнее ли сделать опыт клиента применимым во всех каналах продаж, тем самым снизив число факторов, влияющих на это решение? Если вы ответили на эти вопросы положительно, то самое время перейти к единой схеме ценообразования для всех каналов продаж.

Если же вышесказанное показалось вам не совсем понятным, то предлагаю просто запомнить: чем меньшее количество вопросов задаст себе ваш клиент перед принятием решения о покупке, тем лучше для вас. Если клиент согласен с ценой, то изменение цены в зависимости от канала продаж может заставить его дополнительно размышлять над покупкой. К чему это приводит, вы знаете отлично: вы же видели статистику по «брошенным» корзинам в своём интернет-магазине. Только равные цены во всех без исключения каналах продаж способны создать целостное восприятие компании в глазах покупателя и конвертировать лояльность в продажи. Омниканальность — это не просто модное слово. Это полная перенастройка всех бизнес-процессов торговой компании для того, чтобы клиент в любом канале чувствовал себя «как дома».

Заблуждение №5, последнее и фатальное

Мы пробовали, это не работает

Чтобы научиться ездить на велосипеде, нужно просто ездить на велосипеде.

Сейчас достаточно трудно найти компанию, руководство которой ни разу не рассматривало интернет-продажи как способ диверсификации бизнеса. Но получилось почему-то далеко не у всех. Можно ли это считать поводом для того, чтобы оставить попытки организовать интернет-продажи, учитывая, что есть-таки и обратные примеры? Я полагаю, что нет, и вот почему:

Большинство коммерческих директоров не имеют представления о том, что делать после того как интернет-магазин будет запущен.
Внутренние процессы интернет-магазина накладываются на действующую инфраструктуру.
80% проектов по запуску интернет-магазинов выходят за рамки сроков и бюджетов.
Информационные системы компании не готовы обеспечить «чистые» данные для организации полноценных онлайн-продаж.

Оказывается, что большинство проектов изначально обречены на неудачу из-за ограниченного взгляда руководителей на интернет-продажи. Резюмируя первую часть, я хотел бы предложить краткий обзор схемы, которая поможет вашей компании избежать перечисленных выше ошибок.

Давайте будем исходить из предположения, что интернет-магазина у вас пока ещё нет, или же вы хотите заменить действующий. В этом списке я намеренно опускаю подробности, касающиеся непосредственно процесса производства сайта интернет-магазина. Об этом сказано многое, но в контексте нашей темы, намного интереснее то, что должно предшествовать непосредственно разработке, а также следовать за ней.

Проработайте ассортимент интернет-магазина: будет ли он полностью совпадать с ассортимента оффлайна, планируете ли вы продавать товары из свободного остатка или под заказ. Не думайте, что эту работу способен сделать кто-то, кроме руководителя интернет-продаж. Допускается применение консультанта или другого подручного средства.
Составьте таблицу поставщиков, чья номенклатура будет представлена в интернет-магазине. Для каждого поставщика отметьте частоту получения данных об остатках и ценах. Убедите поставщиков в важности своевременного предоставления этих данных. Несогласных оперативно вывозите в лес.
Разделите поставщиков по группам доступности и частоте отгрузок. Это важно, потому что позволяет дать прогноз времени комплектации заказов, содержащих товары под заказ. Будьте честны с самими собой: если склад поставщика находится в промзоне города Дзержинский и к нему ведёт дорога без твёрдого покрытия, группа доступности такого поставщика — 3. Даже несмотря на то, что вы в хороших отношениях с их генеральным директором.
Проведите XYZ-анализ ассортимента. Уточните уровень цен ваших конкурентов по нескольким хорошо знакомым вам товарам из каждой группы. Не поддавайтесь желанию снизить цены вслед за конкурентами. Пара дней медитации в тишине вернёт чёткость вашим мыслям.
Уточните ограничения ценообразования, накладываемые брендами: рекомендованные розничные цены, скрытые скидки. Участвуя в регулировании цены, вы нарушаете законодательство РФ о картельном сговоре. Не участвуя в нём, разрушаете свой рыночный сегмент, позволяя конкурентам демпинговать. Свой путь каждый выбирает сам.
Разработайте (на бумаге) схему ценообразования в разрезе категорий клиентов: розничный, мелкий опт, опт. В ряде сегментов следует рассмотреть такие группы, как «интеграторы» (в каждой нише имеют своё название: дизайнеры, прорабы, интеграторы, салоны...), «реселлеры» (в том числе и конкуренты).
Опишите логику программы лояльности в разрезе категорий клиентов. Накопительные ретробонусы работают лучше плоского процента. Плоский процент лучше подарков. Подарки лучше чем ничего.
Выберите правило идентификации клиента: сейчас правильно использовать номер мобильного телефона в качестве идентификатора (не e-mail, логин или номер бонусной карты).
Определитесь с составом взаимодействующих информационных систем в рамках процессов обновления данных, приёма заказов, обработки заказов, управления товародвижением. Загляните в глаза ИТ-шникам и попросите честно ответить, понимают ли они масштаб предстоящих мероприятий? Если вы сомневаетесь в том, что они вас поняли, попробуйте поинтересоваться: какую рабочую специальность выберет ваш ИТ-директор после того, как зарегистрируется на бирже труда? Я рекомендую специальность плотника.
Только после этого пригласите UI-инженера для разработки прототипа будущего интернет-магазина. Не пугайте его словами: «Мы с собственником уже нарисовали эскизы карточки товара на прошлых выходных».
Параллельно с этим, совместно с аналитиком, разработайте схемы взаимодействия между информационными системами и спецификацию на нетиповые протоколы обмена данными. Спросите у аналитика, известно ли ему о существовании «третьей нормальной формы» (нет, не жизни). Если об этом не знаете вы — не страшно. Если не знает он — самое время и ему задать вопрос про биржу труда.
Определите схему переноса данных из существующего интернет-магазина. Обратите особенное внимание на изменения в логике адресации страниц, разработайте принцип переадресации. Не ленитесь перенести даже мельчайшие частички контента, включая старые статьи и новости. Поисковики вас отблагодарят.
Запустите демо-стенд на «1С-Битрикс», проверьте соответствие настроек сервера рекомендациям системы. Не удивляйтесь, если хостинг, продававшийся как «Хостинг для 1С-Битрикс» не будет соответствовать базовым требованиям системы. Проверяйте обязательно!
Научите свою информационную систему автоматически обновлять данные по остаткам и ценам поставщиков или используйте специализированный сервис-агрегатор. Будьте готовы к тому, что один из ваших поставщиков без объявления войны поменяет формат передаваемых данных.
Наладьте автоматический обмен данными с демо-стендом. Откройте страницы товарной выдачи и карточку товара. Это похоже на то, что вы хотели видеть? Тогда приведите данные в учётной системе в порядок и попробуйте снова.
Разработайте схему жизненного цикла заказа. Помните о том, что классическая схема управления статусом заказа предполагает контроль состояния заказа по трём независимым переменным: «Статус исполнения», «Статус оплаты», «Статус отмены». Определите, какие комбинации значений будут допустимыми в вашей системе.
Если вы справились с предыдущим пунктом, определите автоматические обработчики статусов для перехода только в разрешённые состояния. Не соглашайтесь с разработчиками, что это «и так понятно».
Опишите логику резервирования и расчёта свободного остатка. Договоритесь со специалистом по учёту товарных запасов, каким образом вы учитываете партии товара, доставленные под заказ (если вы допускаете такую схему работы). Выберите подходящий вариант: отрицательный остаток или отдельная зона хранения.
Экспертно определите страховые запасы по наиболее ликвидным товарным позициям. Корректировку вносите не реже 1 раза у месяц.
Проведите техническую интеграцию с внешними логистическими службами: автоматическое генерирование реестров передаваемых отправлений, штрихкодирование заказов. Вы удивитесь, но и при таком варианте у вас будут расхождения во взаиморасчётах. Вопрос только в том, насколько часто.
Определите параметры фильтрации товаров в интернет-магазине, расширьте инфоблоки необходимыми свойствами. Разработайте схему автоматического наполнения справочников.
А теперь — самое простое: можно наконец разрабатывать сайт. Вы же не думали, что это можно делать ранее?
Разработанный сайт установите на ваш демо-стенд. Проверьте корректность сопряжения с внешними системами. Не вырывайте последние волосы из головы, они вам ещё пригодятся.
Установите системы сбора статистики. В простом варианте это умеет делать даже ваш секретарь, но вы, почему-то, забыли об этом с вероятностью 80%.
Настройте рекламные кампании CPC. Определитесь с посадочными страницами для каждого класса запросов: коммерческие-товарные, коммерческие-брендовые, информационные, навигационные.
Проведите выгрузки на маркетплейсы. Не меняйте выбранную ценовую политику после того, как увидите низкое число переходов из маркетплейсов.
Первые две недели не закрывайте вкладку с «Вебвизором». Планшет с «Вебвизором» поставьте на место фоторамки с любимым котиком, стоящей у вас на рабочем столе рядом с монитором.
Проверьте корректность сбора данных о повторных покупках в вашей CRM-системе. Нет повторных покупок? Пора заниматься построением вашей информационной рассылки.
На базе первых обращений, опишите скрипт разговора оператора с клиентом. Не пытайтесь предусмотреть все варианты развития разговора. Ваша задача отделить клиентов, которым необходимо узнать состояние заказа или наличие товара от клиентов, которым действительно необходима квалифицированная консультация.
Вы уже достаточно крутой интернет-магазин. Немного развлеките себя и настройте колл-трекинг.
Выделите время на самостоятельный приём звонок и обработку интернет-заказов для понимания того, что происходит на «передовой». Измерьте среднее время обслуживания одного клиента. Обратите внимание на вопросы, подготовка ответов на которые заняла у вас наибольшее количество времени. Возможно пришло время задуматься об удобном интерфейсе автоматизированных рабочих мест (АРМ) операторов контакт-центра и консультантов.
Ежемесячно контролируйте базу клиентов, совершивших 2 и более покупки. Измеряйте её динамику (в процентах). Это очень точный индикатор результативности вашей работы.
Создайте контентный раздел внутри вашего интернет-магазина и начните публиковать уникальные статьи по вашей тематике. Используйте хитрости подбора тематики статей под запросы пользователей. Спросите SEO-специалистов, но не позволяйте им себя укусить, иначе станете одним из них.
Сделайте онлайн-заказ в своём же магазине, получите товар с доставкой. Удивитесь, но не впадайте в панику. Возможно, вы задумаетесь над сменой логистической компании, выполняющей «последнюю милю», как это когда-то было у меня. Возможно также, вы захотите пересмотреть скрипт разговора или лучше продумать АРМ оператора.

Надеюсь, что этот краткий обзор ключевых вопросов, которые необходимо рассмотреть при запуске интернет-магазина, поможет вашей компании в постановке онлайн-продаж.

Что бы ни произошло, относитесь к этому как к бесценному опыту, который вы только что оплатили. В нашем деле это самое важное. А через полгода-год вы случайно обнаружите, что ваши конкуренты делают попытки решить те задачи, над которыми вы уже успешно поработали. Это и будет главным результатом столь тщательной подготовки.